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Nelle aziende moderne, il concetto di innovazione è spesso trattato con superficialità. Le organizzazioni lanciano iniziative visibili, come laboratori creativi e nuovi ruoli, ma raramente si interrogano su cosa significhi realmente innovare. Questo articolo si basa sull’analisi di Gary Pisano, professore alla Harvard Business School, che esplora come le aziende possano tradurre la volontà di innovare in azioni concrete e strategiche.
Definire il perché dell’innovazione
Il primo passo cruciale per le aziende è comprendere il motivo per cui intendono innovare. Pisano sottolinea che molte organizzazioni non collegano l’innovazione a obiettivi competitivi specifici. È fondamentale porsi la domanda: “Perché si desidera innovare?” Questa interrogazione sorprende molte aziende, poiché non sono abituate ad associare l’innovazione a una strategia chiara e misurabile.
Allocazione delle risorse
Dal punto di vista normativo, la vera essenza di una strategia si riflette nell’allocazione delle risorse. Un’azienda può dichiarare l’intenzione di innovare, ma se il budget è principalmente destinato a miglioramenti incrementali piuttosto che a progetti radicali, si evidenzia una disconnessione tra le intenzioni e le azioni. Ad esempio, un CEO che promette cambiamenti significativi nel settore dei dispositivi medici, ma destina tutte le risorse a piccole estensioni di prodotto, dimostra chiaramente questa incoerenza.
Innovazione e priorità strategiche
Per avere successo, le aziende devono riconoscere che la strategia implica anche fare delle scelte. Utilizzando l’analogia del tennis, il professor Pisano spiega che scegliere di colpire il rovescio dell’avversario non significa farlo sempre, ma piuttosto orientare il proprio gioco verso quella direzione. Analogamente, le aziende devono decidere quale tipo di innovazione perseguire, adattando le proprie decisioni in modo coerente.
Tipologie di innovazione
Inoltre, il professor Pisano distingue tra diverse forme di innovazione. Non esiste un’unica categoria: le innovazioni possono essere routine, radicali, disruptive o architetturali, ognuna con le proprie logiche operative e rischi. È fondamentale che le aziende comprendano queste differenze per orientare correttamente le proprie strategie di innovazione.
La sfida delle risorse e della cultura organizzativa
Un elemento critico è la gravità interna delle aziende, ovvero il modo in cui le urgenze e le metriche consolidate tendono ad attrarre risorse verso il core business. Questa dinamica crea limitazioni per l’innovazione radicale. Le aziende, sebbene eccellenti nell’ottimizzare processi per l’innovazione routinaria, possono trovarsi in difficoltà quando devono affrontare sfide più audaci.
Progettare un portafoglio di innovazione
Per evitare di cadere in tali trappole, è raccomandabile progettare esplicitamente il portafoglio di innovazione. Se le organizzazioni non stabiliscono come distribuire le risorse tra sfruttamento ed esplorazione, si ritroveranno a privilegiare l’innovazione incrementale, trascurando opportunità più audaci.
Il ruolo cruciale della leadership
Un aspetto fondamentale evidenziato da Pisano è il ruolo del leader nell’orientare l’innovazione. Le decisioni riguardanti l’innovazione non possono essere delegate; richiedono un impegno diretto e la consapevolezza dei sacrifici necessari. La leadership deve essere in grado di proteggere le iniziative innovative che richiedono tempo e risorse, anche se i ritorni possono essere incerti.
L’innovazione non è solo un insieme di attività creative, ma una disciplina che si manifesta nella coerenza tra ambizioni, processi e cultura organizzativa. Solo attraverso scelte strategiche ben ponderate, un’azienda può realmente dimostrare di voler innovare.