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Il percorso da startup a scale-up
Il passaggio da startup a scale-up rappresenta un viaggio complesso e pieno di insidie. Solo una ristretta percentuale di startup, circa l’0,5%, riesce a compiere questa transizione. Inoltre, l’80% di quelle che trovano un product-market fit non riesce a crescere ulteriormente. Questo fenomeno non riguarda solo il mercato, ma anche la leadership. Infatti, secondo le statistiche, dopo tre anni, solo il 50% dei fondatori rimane nel ruolo di CEO, una percentuale che scende a 40% dopo quattro anni. Questi dati evidenziano un’importante verità: la crescita non è solo una questione di prodotto, ma anche di leadership.
Le sfide della scalabilità
La transizione da startup a scale-up comporta un cambiamento significativo nelle competenze necessarie. Nella fase iniziale, il fondatore ricopre molteplici ruoli, dall’ideazione del prodotto alla gestione dei primi clienti. Questo approccio si distingue per flessibilità e adattamento. Tuttavia, una volta raggiunto un livello di fatturato attorno ai 10 milioni di euro, il modello di leadership basato sulla figura carismatica del fondatore inizia a mostrare i suoi limiti.
I segnali di una crescita stagnante
Quando una scale-up inizia a mostrare segni di stagnazione, è fondamentale considerare alcuni indicatori chiave. Tra questi, emerge il coinvolgimento eccessivo del fondatore in ogni decisione operativa. Inoltre, l’incapacità del team di vendita di replicare i successi iniziali rappresenta un ulteriore segnale preoccupante. Altri indicatori comprendono processi informali e una mancanza di autonomia per i manager intermedi. Questi fattori possono portare a un rallentamento delle assunzioni e alla fuga dei talenti. Questo fenomeno è noto come ossificazione del ruolo del fondatore, in cui le qualità che hanno contribuito al successo iniziale si trasformano in limitazioni durante la fase di crescita.
Il dilemma del fondatore
Per molti imprenditori, la propria azienda rappresenta un’estensione della loro identità. La difficoltà di delegare responsabilità può portare a conflitti interiori. La matematica della crescita è spietata: un fondatore può gestire efficacemente solo un numero limitato di persone. Superato il limite di 50 dipendenti, è necessario sviluppare una struttura organizzativa più complessa. Se il fondatore non è disposto a lasciare il controllo, diventa il principale ostacolo alla crescita.
Il percorso di evoluzione necessaria
Il passaggio da Chief Building Officer a Chief Decision Officer e infine a Chief Vision Officer rappresenta una trasformazione fondamentale per i fondatori che desiderano scalare. Questo processo richiede un cambiamento significativo nelle competenze, abbandonando le operazioni quotidiane per concentrarsi su strategie più ampie. Non tutti i fondatori, tuttavia, sono pronti ad affrontare questa evoluzione. L’esperienza di Jeff Bezos, che ha saputo strutturare Amazon con processi decisionali autonomi, evidenzia come la flessibilità sui dettagli sia cruciale, mentre la visione deve rimanere ferma.
Quando è necessario un CEO temporaneo
Esistono situazioni in cui l’inserimento di un CEO temporaneo si rivela essenziale per rimettere in carreggiata una scale-up. Un fondatore che non desidera evolvere o si sente più a proprio agio nella fase di innovazione, piuttosto che nella gestione operativa, può trarre vantaggio dall’assunzione di un Temporary Manager. Questo professionista può guidare la transizione, permettendo al fondatore di concentrarsi su ciò che sa fare meglio.
Risolvere le crisi di crescita
Se un’azienda si trova in difficoltà con ricavi stagnanti e costi in aumento, un CEO temporaneo con esperienza nel turnaround può stabilizzare la situazione. Inoltre, può rimanere in carica mentre viene cercato un nuovo leader definitivo, garantendo così la continuità operativa. Questa figura non è solo un consulente; è un decisore che affronta le sfide quotidiane e migliora le performance aziendali.
Il modello di temporary management deve essere considerato non come una minaccia per i fondatori, ma come una risorsa strategica per superare le barriere alla crescita. Le scale-up di successo sono quelle che riconoscono i propri limiti e cercano le competenze necessarie per affrontare le sfide del mercato.