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Da quando Agostino Scornajenchi ha assunto la guida di Snam la parola innovazione non è più un orpello comunicativo ma un obiettivo operativo. La sua esperienza in CDP Venture capital ha introdotto in azienda una sensibilità verso l’ecosistema delle startup e la gestione del rischio tecnologico che ora si traduce in strumenti concreti: apertura dei test bed aziendali, possibili partecipazioni dirette al capitale e la costruzione di un vero e proprio percorso per portare le tecnologie dal laboratorio al campo.
La fotografia industriale di Snam resta solida e vasta: con ricavi totali a 3,885 miliardi di euro e un EBITDA adjusted a 2,969 miliardi nel 2026, l’azienda gestisce una rete di oltre 32.000 chilometri e i principali siti di stoccaggio sotterraneo italiani. Azionista rilevante è CDP Reti con circa il 31% del capitale. Accanto alle attività tradizionali emergono progetti di transizione energetica come il CCS di Ravenna, la dorsale dell’idrogeno, il biometano con Bioenerys e l’efficienza energetica con Renovit, che compongono un orizzonte industriale nuovo e complesso.
Un nuovo approccio all’innovazione
Il Piano Strategico 2026-2030 segna un mutamento culturale: innovazione non più come scommessa sperimentale ma come leva industriale misurabile. Il nucleo dedicato all’innovazione sotto la direzione di Claudio Farina assume una dotazione di circa 200 milioni di euro, mentre complessivamente l’impegno su innovazione e digitale raggiunge quasi un miliardo di euro nel quinquennio. Questa ricomposizione non è soltanto contabile: la fetta destinata all’explorative innovation cresce in modo significativo, a testimonianza di una scelta strategica che privilegia l’industrializzazione delle tecnologie promettenti.
Visione manageriale e fattori che accelerano
Tre elementi convergono nello slancio attuale. Il primo è tecnologico: alcune tecnologie per le molecole verdi, la captura della CO2 e lo stoccaggio dell’idrogeno hanno raggiunto livelli di maturazione tali da rendere praticabile la scala industriale. Il secondo è geopolitico ed energetico: la crescente necessità di flessibilità stagionale ha rimesso al centro la funzione delle molecole rispetto all’elettrone. Il terzo è manageriale: Scornajenchi, che è diventato amministratore delegato nel maggio 2026 dopo aver guidato CDP Venture Capital dall’ottobre 2026 al maggio 2026 e con un passato da CFO in Terna, porta un mix di esperienza infrastrutturale e cultura del venture che spinge verso un approccio da portafoglio.
Il portafoglio tecnologico e l’operatività on the ground
La strategia si costruisce su una gestione consapevole del rischio tecnologico, segmentando le iniziative lungo i Technology Readiness Level (TRL). Nel portafoglio convivono progetti a TRL 7-8, prossimi alla deployment industriale, e scommesse a TRL 3-4, che richiedono tempo, ferro e test reali. Questo mix risponde a una logica di portafoglio: generare ritorni nel medio termine e costruire vantaggi competitivi nel decennio successivo. La capacità di Snam di mettere a disposizione infrastrutture e impianti per testare soluzioni reali—il famoso boots on the ground—riduce la probabilità che le tecnologie rimangano nella cosiddetta “valley of death” tra prototipo e mercato.
Partnership con startup e corporate venture
Il rapporto con le startup cambia passo: dalla partecipazione come limited partner a fondi esterni si passa alla valutazione di ingressi diretti nel capitale e alla creazione di spin-off tramite corporate venture building. L’intento dichiarato è industriale: investire per integrare tecnologie nella filiera piuttosto che per semplici ritorni finanziari. La startup ideale per Snam non è una software house SaaS ma una deeptech con tecnologia proprietaria che necessita di supporto per il balance of plant, certificazioni e gestione operativa, competenze che un operatore di rete possiede in modo naturale.
KPI e impatto sul sistema energetico
Il successo sarà misurato con KPI che combinano proprietà intellettuale e valore operativo: non solo il numero di brevetti, ma la loro qualità; non solo il risparmio economico, ma gli incrementi di sicurezza, qualità e affidabilità delle operation. Punto cruciale è anche quantificare quante tecnologie sviluppate diventano elementi di filiera, anche senza rimanere di proprietà di Snam. Infine, l’azienda mira a consolidare il proprio ruolo di infrastruttura abilitante, per esempio investendo in reti di trasporto della CO2 solo se esiste un upstream credibile di cattura: senza il collegamento tra attori la rete rischia di restare vuota. Questo posizionamento la rende potenzialmente pivot nell’ecosistema delle molecole verdi.