Nel panorama agroalimentare italiano, il Gruppo Amadori si distingue non solo per la sua leadership nel settore avicolo, ma anche per la sua visione innovativa e sostenibile. Con un fatturato di 1,721 miliardi di euro nel 2026 e una filiera che coinvolge oltre 9.400 persone, 19 siti produttivi e circa 800 allevamenti, Amadori è un esempio di come l’innovazione possa essere integrata in ogni aspetto della produzione.
L’innovazione, per Amadori, non si limita all’adozione di nuove tecnologie, ma implica la creazione di un sistema capace di rispondere ai bisogni dell’organizzazione, selezionare le priorità e accompagnare le soluzioni fino alla loro effettiva adozione. Questo approccio è emerso chiaramente nell’intervista condotta dall’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano a Giorgia Mainardi Head of Innovation & ESG, e Jacopo Alberti Innovation & Ecosystem Expert del Gruppo Amadori.
L’Evoluzione del Modello di Innovazione di Amadori
Negli ultimi anni, il modello di innovazione di Amadori ha subito un’evoluzione significativa. Il team dedicato si è ampliato includendo figure con competenze tecniche e verticali, capaci di dialogare con le diverse aree operative dell’azienda. Questo ha accelerato il passaggio dall’esplorazione alla realizzazione, rendendo l’innovazione un processo integrato e non più confinato alla fase di sperimentazione.
Un elemento chiave di questo percorso è l’integrazione tra innovazione e sostenibilità. La Funzione Innovation & ESG, recentemente ampliata, ha introdotto il concetto di Innovability un termine coniato da Ernesto Ciorra ex Chief Innovability Officer di Enel. Questo concetto sottolinea la stretta interconnessione tra innovazione e sostenibilità, essenziale per la sopravvivenza e la competitività di un’impresa.
Il Piano ESG al 2030
Amadori ha definito un piano ESG al 2030, articolato in dodici temi rilevanti: cinque ambientali, cinque sociali e due di governance. Per ciascun tema sono stati individuati obiettivi, target e azioni, con il supporto di un Sustainability Committee composto dai responsabili e direttori delle Funzioni maggiormente coinvolte. Accanto a questo organismo opera un ESG Team più operativo, incaricato di mettere a terra le iniziative approvate e presidiare il reporting.
La sostenibilità non è trattata come un ambito separato, ma come una dimensione che alimenta il funnel dell’innovazione. Temi come salute e sicurezza dei lavoratori, benessere animale, efficienza dei processi o sostenibilità ambientale diventano ambiti nei quali tecnologie come automazione, IoT, computer vision e analisi dei dati possono generare valore concreto.
La Governance Multilivello di Amadori
Il sistema di innovazione di Amadori si fonda su una governance multilivello. Al vertice si colloca lo Steering Committee composto dalle figure apicali dell’azienda, con il compito di indirizzare la strategia di innovazione, approvare le progettualità più rilevanti e validare le decisioni con maggiore impatto in termini di budget o posizionamento industriale.
A un livello intermedio operano Top e Middle Management, che svolgono una funzione di raccordo tra strategia e operatività. Sono interlocutori fondamentali sia per approvare iniziative di medio livello, sia per segnalare nuove esigenze, criticità o opportunità provenienti dalle diverse aree aziendali.
Il cuore operativo del modello è rappresentato dall’Innovation Team composto da Innovation Champion provenienti da differenti Funzioni. Questi professionisti continuano a lavorare sul core business, ma assumono anche il ruolo di antenne interne dell’innovazione. Il loro contributo è rilevante perché permette di intercettare problemi reali, valutare la coerenza delle soluzioni proposte e facilitare l’attivazione delle rispettive aree organizzative.
Gli incontri periodici dell’Innovation Team servono sia a condividere trend esterni, startup emergenti e iniziative dei competitor, sia a raccogliere bisogni interni. In una filiera ampia come quella di Amadori, questi momenti hanno anche una funzione culturale: favoriscono la circolazione della conoscenza tra aree che, pur appartenendo alla stessa azienda, possono avere priorità, linguaggi e vincoli molto diversi.
La Collaborazione con le Startup
Nel rapporto con le startup, Amadori privilegia un approccio di venture clienting. L’azienda ha sperimentato in passato logiche di investimento diretto, ma ha poi scelto di orientarsi verso collaborazioni più industriali che finanziarie. L’obiettivo non è costruire un portafoglio di partecipazioni, ma individuare soluzioni capaci di rispondere a bisogni concreti della filiera.
Quando emerge un’esigenza prioritaria, il team si attiva per cercare tecnologie potenzialmente adatte. Lo scouting può partire da un database costruito negli anni, da partner dell’ecosistema, da acceleratori, incubatori, piattaforme specializzate o attività di ricerca desk. Il criterio fondamentale non è solo la novità della tecnologia, ma il suo livello di maturità: la soluzione deve avere un TRL abbastanza elevato da poter essere testata in un contesto industriale, attraverso proof of concept, piloti o validazioni su scala controllata.
La collaborazione con le startup non assume necessariamente la forma classica del rapporto cliente-fornitore. Spesso diventa un percorso di co-sviluppo, nel quale la startup porta la tecnologia e Amadori mette a disposizione conoscenza delle filiere, competenze operative e comprensione dei vincoli industriali. È in questo incontro che la soluzione può essere adattata, validata e, se efficace, portata verso l’adozione.
La misurazione avviene su due livelli. A livello di singolo progetto, Amadori definisce KPI specifici in base alla natura dell’iniziativa. A livello di portafoglio, invece, utilizza indicatori legati al funnel: generazione di idee, sviluppo progettuale e conclusione dei progetti. Quest’ultima viene considerata rilevante sia in caso di esito positivo sia in caso di esito negativo, perché anche un progetto non riuscito può produrre apprendimento se gestito correttamente.
Il modello di Amadori mostra come l’Open Innovation per generare valore, non debba necessariamente tradursi in un aumento indiscriminato di collaborazioni. Al contrario, l’azienda privilegia pochi partner, ma con una conoscenza profonda del contesto industriale. In una filiera complessa, la qualità della relazione conta più della quantità degli stimoli raccolti.
