Qualche settimana fa, scorrendo un post su TikTok di Stefania Fanari — HR specialist con cui Mamazen ha collaborato — mi sono ritrovato a riflettere su una domanda semplice e inquietante: quanto del comportamento di un capo dipende dalla sua storia personale e quanto dal contesto in cui opera? Il post richiamava ricerche che riportano numeri sorprendenti, ma il punto vero non è etichettare le persone: è capire come il ruolo e l’ambiente possano fare emergere tratti che altrove resterebbero latenti.
Numeri, ricerche e i limiti delle etichette
La letteratura sul tema è variegata. Uno studio di Babiak e Hare (2010), intitolato Corporate Psychopathy: Talking the Walk, trovò in un campione di manager una quota di tratti clinicamente significativi superiore a quella della popolazione generale. Un’altra ricerca forense, condotta da Nathan Brooks (2017) su 261 executive, avanzò stime più alte e provocatorie, paragonando la percentuale a quella della popolazione carceraria. Questi numeri colpiscono, ma rischiano di confondere: applicare etichette cliniche a intere categorie professionali è fuorviante e poco utile per agire sul problema.
Perché i numeri non bastano
Le statistiche danno uno spaccato, ma non spiegano il meccanismo. È fondamentale distinguere tra la presenza di tratti individuali e la loro espressione in un contesto di potere. Il rischio è interpretare comportamenti disfunzionali come condanna definitiva di una persona, invece che come segnale di inefficienze organizzative che si possono correggere con interventi mirati.
Il ruolo del contesto: dall’effetto Lucifero alla pressione quotidiana
Un punto di riferimento teorico resta l’esperimento di Stanford negli anni Settanta condotto da Philip Zimbardo, spesso evocato come esempio dell’effetto Lucifero: persone comuni che, poste in una posizione di autorità in un carcere simulato, adottarono comportamenti vessatori. Il concetto chiave è che certe strutture di potere e l’assenza di controlli favoriscono l’emergere di atteggiamenti che fuori da quel contesto non si vedrebbero.
Stress, cervello e reattività
Sotto stress cronico la capacità della corteccia prefrontale di modulare impulsi ed emozioni cala, mentre circuiti limbici come l’amigdala guidano risposte più automatiche e difensive. In pratica: quando la pressione sale, le persone tendono a reagire con modalità meno riflessive e più istintive, e questo accelera la trasformazione di comportamenti problematici in cultura aziendale.
Tipologie di leadership disfunzionale e conseguenze pratiche
Nell’intervista, Stefania descrive quattro “grammatiche” ricorrenti, non per etichettare ma per riconoscere modelli di comportamento. Lo stile narcisistico cerca costantemente riconoscimento e rischia di rendere invisibili i contributi del team. Lo stile machiavellico opera tramite alleanze e controlli informativi, rendendo difficile affrontare il problema alla fonte. Il profilo definito sociopatico è caratterizzato da una scarsa percezione dell’impatto emotivo delle proprie azioni, spesso correggibile con feedback diretti. Il quarto, più raro, è lo stile sadico, che trae un piacere evidente dal mettere in difficoltà gli altri: in questo caso la convivenza diventa impossibile e uscire è spesso la risposta più sana.
Quando la leadership fallisce il progetto
I tre soci raccontati da Stefania lavoravano allo stesso progetto ma, sotto pressione, tirarono fuori tre modi diversi di gestire il potere: uno voleva conferme, uno controllo, uno non vedeva il danno che creava. Il risultato fu il fallimento dell’impresa. La domanda non è se fossero “patologici”, ma se regole diverse, momenti di confronto e correttivi avrebbero reso quei tratti meno distruttivi.
Interventi possibili: persona e contesto entrambi lavorabili
La buona notizia è che entrambi gli aspetti sono modificabili. Il cambiamento personale richiede lavoro individuale e volontà: io stesso ho dovuto ripensare il modo in cui davo feedback — un approccio che in passato ha ferito persone valide — attraverso psicoterapia e pratica consapevole. Sul versante organizzativo, intervenire sul contesto produce effetti moltiplicativi: procedure chiare, momenti di confronto e programmi di supporto riducono l’emersione di comportamenti tossici.
Il ritorno economico del benessere
L’imprenditore che ha chiamato Stefania per allineare la funzione HR aveva notato «volti non felici» nei corridoi: non è solo empatia, è economia. Lo studio di Oswald, Proto e Sgroi (2015) su felicità e produttività mostra che lavoratori sereni possono essere fino al 12% più produttivi, mentre condizioni di malessere abbassano la performance. Perciò lavorare su benessere organizzativo non è solo etico, è profittevole.
In conclusione, la responsabilità ricade su entrambe le leve: supportare percorsi individuali di consapevolezza e rimodellare il contesto con regole, feedback e strumenti di controllo. A livello pratico, in Mamazen abbiamo avviato un percorso di counseling che agisce su entrambi i fronti: cambiare la persona e cambiare la cultura aziendale insieme è la strategia più efficace per rendere sostenibile il potere, ridurre i costi relazionali e migliorare risultati e clima.