Gruppo Enercom, con oltre 450 collaboratori e un fatturato superiore a 300 milioni di euro, ha scelto di trasformare l’innovazione in una leva concreta per la transizione energetica. La visione del gruppo non tratta l’innovazione come un esercizio accademico, ma come un abilitatore industriale che deve rendere il sistema più pulito, resiliente ed efficiente, mantenendo un forte legame con i territori e con i clienti.
Il Piano Strategico 2026–2030 integra l’innovazione a livello trasversale: produzione da fonti rinnovabili, reti intelligenti, servizi al cliente, trasformazione organizzativa e governance. Nel biennio 2026–26 il Gruppo ha individuato cinque priorità operative che guidano investimenti e sperimentazioni, con un approccio orientato a risultati misurabili e alla sostenibilità ESG.
Governance e modello operativo
La Funzione Innovation & ESG opera come un presidio centrale che coordina e indirizza, ma lavora con un modello a rete: una figura guida affiancata di volta in volta dalle competenze delle business unit coinvolte. Questo assetto mantiene agilità e concretezza, evitando la frammentazione di strutture eccessivamente orizzontali. La funzione si appoggia alla struttura IT e a partner esterni selezionati, coinvolgendo sempre le persone delle aree operative per valutare fattibilità e impatto con dati reali.
Scouting e processo decisionale
Lo scouting segue due direttrici: top-down, per portare in azienda opportunità individuate nell’ecosistema tramite eventi e network, e bottom-up, per raccogliere esigenze operative che diventano requisiti di ricerca. Recentemente la bilancia si è spostata verso il modello bottom-up, favorito da incontri mensili regolari tra la Funzione Innovation e le prime linee di Enercom, GEI e SIMET. Questo canale permanente consente di trasformare segnali interni in iniziative prioritarie e di accelerare la qualificazione delle idee.
Tecnologie applicate e casi concreti
Tra le tecnologie al centro delle sperimentazioni figurano sensori per le reti, manutenzione predittiva, sistemi di accumulo e AI per la gestione dei dati. L’intelligenza artificiale è usata sia come strumento operativo — ad esempio per analisi documentali e supporto alle decisioni — sia come oggetto di innovazione per i servizi al cliente. Le implementazioni privilegiano un approccio graduale e pragmatica, passando dall’esplorazione al PoC, dal pilota alla produzione quando i KPI sono chiari.
Il percorso nel Customer Care
Il caso più maturo riguarda il Customer Care, dove si è adottato prima RPA e automazione per le attività ripetitive, poi soluzioni di riconoscimento del testo e intelligenza semantica per categorizzare ticket, analizzare sentiment e generare sintesi per il CRM. L’ultima evoluzione è un agente AI normativo accessibile via Copilot Web e Microsoft Teams che aiuta gli operatori a individuare riferimenti normativi e delibere ARERA. I risultati sono concreti: nel 2026, con volumi inbound stabili, i tempi medi di gestione dei ticket standard sono diminuiti del 66%.
Open innovation, partnership e lezione apprese
Il Gruppo adotta una strategia di open innovation selettiva, privilegiando relazioni consolidate con acceleratori, programmi universitari e iniziative come NexTown e l’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano. La scelta è orientata alla qualità piuttosto che alla quantità, così da collaborare con interlocutori che condividono obiettivi e metodi e per accelerare l’accesso alle soluzioni più rilevanti.
Nel tempo Enercom ha collaborato con startup come Midori Connect, TAC Business, Indigo AI, Totem Touchscreen, U2Y, Piwik Pro, Coderblock, HeuLegal e SkillGym. Le principali lesson learnt riguardano tre elementi: la qualificazione precisa del problema prima di cercare la tecnologia, la gestione realistica delle aspettative nei PoC e l’attenzione all’integrazione organizzativa nella fase di messa in produzione, quando sistemi legacy e processi devono allinearsi.
L’esperienza di Gruppo Enercom dimostra che con un modello organizzativo adeguato, governance chiara e partnership mirate, l’innovazione diventa un motore di trasformazione industriale e culturale, capace di generare impatto concreto per clienti e territori.
