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Molti imprenditori credono che per innovare bastino investimenti in tecnologia o risorse finanziarie, ma recenti evidenze scientifiche suggeriscono un quadro diverso: la spinta verso il nuovo nelle imprese familiari è fortemente influenzata da chi prende le decisioni e da come queste persone dialogano. La ricerca pubblicata sul Journal of Product Innovation Management ha analizzato un campione rappresentativo di piccole e medie imprese italiane, mettendo al centro il ruolo del top management nel determinare la volontà di innovare e nel ridurre il divario con le imprese non familiari.
Risultati principali e misure analizzate
Lo studio ha valutato due leve decisive: la diversità funzionale del gruppo dirigente e la qualità del confronto interno. Con il termine diversità funzionale gli autori indicano l’eterogeneità di background e competenze tra i manager (per esempio finanza, marketing, ricerca e sviluppo), mentre con confronto aperto si riferiscono alla capacità del team di discutere criticità, alternative e priorità in modo costruttivo. I dati mostrano che, in media, la diversità funzionale è elevata, ma nelle imprese familiari risulta inferiore rispetto alle controparti non familiari, e questo spiega una quota consistente del minor orientamento all’innovazione.
Dati salienti del campione
La ricerca, condotta su 393 aziende italiane con dimensioni comprese tra 10 e 500 dipendenti, ha misurato la propensione all’innovazione su una scala più ampia e ha quantificato gli effetti della composizione del vertice. I risultati indicano valori medi elevati per l’intenzione a innovare, ma un divario sistematico per le imprese familiari. In particolare, circa il 41% della differenza rispetto alle imprese non familiari è attribuibile alla minore eterogeneità dei team dirigenziali: team omogenei portano a prospettive più limitate e a una maggiore avversione al rischio.
Perché la sola diversità non basta
Un aspetto chiave emerso dall’analisi è che la presenza di profili diversi nel gruppo dirigente non garantisce automaticamente risultati innovativi. La forza della diversità funzionale si esprime appieno solo se accompagnata da un ambiente in cui il dialogo è reale e produttivo. In assenza di un clima che incoraggi il confronto, le differenze di competenze possono rimanere marginali o addirittura generare conflitti improduttivi, limitando la capacità del vertice di valutare alternative coraggiose e strategie non convenzionali.
Il ruolo del confronto interno
La qualità del confronto è definita nello studio come la capacità dei membri del top management di mettere in discussione ipotesi, sollevare dubbi e negoziare priorità senza timori. Questa dinamica favorisce una maggiore apertura alla sperimentazione e consente di tradurre competenze diverse in idee concrete. In termini pratici, significa che interventi rivolti solo alla riorganizzazione dei ruoli o all’assunzione di figure con competenze specifiche rischiano di non produrre l’effetto sperato se non si costruisce anche una cultura del confronto.
Implicazioni pratiche per le imprese familiari
Per ridurre il gap tra capacità e volontà di innovare, le imprese familiari dovrebbero considerare interventi mirati sul vertice: ampliare la tipologia di competenze nel team dirigenziale, promuovere occasioni strutturate di discussione e mettere in atto pratiche che legittimino il dissenso costruttivo. In alternativa alla metafora del “tavolo chiuso”, si può pensare a una sala riunioni dove sedersi con persone che portano mappe diverse del territorio, così da identificare nuove rotte.
Azioni concrete e consigli manageriali
Tra le azioni suggerite dallo studio ci sono la pianificazione di momenti di confronto multidisciplinare, l’introduzione di procedure che favoriscano l’espressione di posizioni divergenti e l’uso di indicatori per monitorare la qualità del dibattito strategico. Anche l’affiancamento di manager esterni con funzioni specifiche può aumentare la diversità funzionale, ma il vero valore arriva quando queste persone vengono coinvolte in un processo decisionale che valorizza il confronto. In sintesi, per le imprese familiari l’innovazione non è solo una questione di risorse: è prima di tutto una questione di leadership e di come il vertice lavora insieme.