Sky, affiliata del gruppo Comcast, si colloca in un contesto dove produzione di contenuti, servizi digitali, infrastrutture tecnologiche, pubblicità e customer experience convivono in un unico ecosistema. Questa complessità impone un modello di innovazione che non può più essere relegato a un dipartimento isolato, ma deve pervadere ogni area operativa, dalla creazione di programmi alla gestione delle reti. Un’intervista condotta dall’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano ha permesso di comprendere come i responsabili dell’innovazione – Lorenzo Bellucco, Ylenia Minniti, Leonardo Brandi, Massimo Bertolotti e Stefania Di Buò – organizzino il cambiamento all’interno dell’azienda.
Innovazione diffusa in tutta l’organizzazione di Sky
Il primo punto chiave è la struttura stessa di Sky, che non si configura come una tradizionale realtà industriale a prodotto unico, ma come una tech, media & entertainment company multicanale. Ogni business unit – dalla produzione di contenuti alla fornitura di servizi broadband – ha l’obbligo di ricercare costantemente modi per perfezionare la customer experience. Le grandi impronte di prodotto, come i nuovi set-top box, i router o i sistemi operativi proprietari, nascono prevalentemente a livello internazionale, dove le risorse di ricerca e sviluppo si concentrano su soluzioni scalabili.
Le grandi innovazioni di prodotto a livello globale
Le iniziative di scala globale, guidate da figure come Leonardo Brandi, responsabile della Broadband Platform Systems mirano a introdurre hardware e software che possano poi essere adattati nei vari mercati. I dispositivi hanno caratteristiche comuni – ad esempio l’integrazione nativa con l’AI per suggerimenti personalizzati – ma sono pensati per essere flessibili, così da consentire localizzazioni rapide senza compromettere l’architettura di base.
Applicazione locale e integrazione nei singoli Paesi
Le realtà nazionali, sotto la guida di Ylenia Minniti, Senior Manager Network Management, si occupano dell’adattamento alle specificità di mercato. In Italia, ad esempio, le squadre locali personalizzano le offerte, ottimizzano le reti di distribuzione e integrano i servizi di streaming con i protocolli di pagamento locali. Questo approccio applicativo garantisce che le innovazioni internazionali diventino realmente utili per i clienti finali, riducendo il divario tra progetto e prodotto.
Governance, sandbox e ruolo degli internal advocate
Un elemento distintivo del metodo Sky è la governance centralizzata, definita a livello di gruppo insieme a Comcast. Qualsiasi introduzione di nuove tecnologie, soprattutto quando coinvolge dati sensibili o contenuti digitali avanzati, è soggetta a procedure rigorose per assicurare conformità normativa e sicurezza. Per conciliare la necessità di controllo con la velocità di sperimentazione, Sky ha creato una sandbox – un laboratorio digitale isolato – dove i team possono testare nuove soluzioni senza accedere a dati critici.
Processo di sperimentazione controllata
La sandbox è accessibile solo dopo l’autorizzazione di un responsabile. Il richiedente dichiara i casi d’uso, identifica i contenuti da impiegare e sceglie gli strumenti da provare. Prima del test, tutti i materiali vengono revisionati dalla funzione legale; solo quindi si avvia la fase sperimentale. Se il prototipo risponde a un reale bisogno, segue un iter formale di valutazione e approvazione, evitando che le prove rimangano dei progetti pilota isolati.
Costruzione della memoria organizzativa
Il risultato di ogni sperimentazione viene registrato in una repository comune, creando una vera memoria organizzativa. Quando un team conclude una prova, i risultati – successi, fallimenti, lesson learned – sono condivisi con gli altri reparti, impedendo duplicazioni e favorendo la diffusione del know-how. Parallelamente, Sky sta assemblando una libreria di prompt e agenti digitali, alimentata anche dal contributo degli internal advocate.
Contrastare la Shadow AI con champion interni
Gli advocate figure spesso non formali ma estremamente curiose, sono i primi a sperimentare tecnologie emergenti, specialmente nell’ambito dell’intelligenza artificiale. In cambio ricevono visibilità, accesso anticipato alle soluzioni e la possibilità di influenzare le scelte aziendali. Questo percorso ufficiale di adozione riduce il fenomeno della Shadow AI ovvero l’uso non dichiarato di tool AI per timore di apparire meno qualificati. I champion interni emergono così come risorse strategiche, mentre l’azienda tutela la sicurezza e la coerenza dei processi.
Il modello di Sky dimostra che l’innovazione non è più un evento singolo, ma un nuovo normale radicato nella governance, negli spazi di prova sicuri e nella condivisione delle competenze. Trasformare ogni test in un patrimonio comune consente all’organizzazione di muoversi più rapidamente, di gestire i rischi e di mantenere una continuità nella crescita tecnologica.
